Arla Foods: succesfuld lederudvikling på Vejle Eksportterminal

På et seminar drøftede ledergruppen, hvordan de kunne skabe større synlighed og tydelighed omkring opgaver, ansvar og roller – både indadtil i ledergruppen, men også udadtil i forhold til medarbejderne. Ledergruppen ville gerne kunne håndtere udfordringer og problemstillinger i hverdagen mere hensigtsmæssigt. En forudsætning for at nå i mål var at styrke samarbejdet i ledergruppen ved at ændre fordelingen af opgaver, roller og ansvar på alle niveauer.

Formålet var at handle hurtigere på de daglige udfordringer. For at nå dertil var det nødvendigt at skabe større klarhed om uddelegering af opgaver og ansvar fra toppen til de øvrige ledelseslag. Desuden blev formændenes ledelsesmæssige kompetence en vigtig brik. De skulle i højere grad tage de nødvendige beslutninger for få arbejdsopgaverne løst på bedst mulig måde. Særligt fordeling af ressourcer på tværs af afdelingerne blev en vigtig opgave for formændene.

Medarbejderne på Vejle Eksportterminal har forskellig nationalitet og kulturel baggrund. Dette havde givet anledning til nogle gnidninger mellem medarbejderne i det daglige, og der var opstået nogle udfordrende samarbejdssager, som ledere og formænd var usikre på, hvordan de skulle håndtere. Derfor endte det også i nogle tilfælde med, at de gik ind i situationerne for sent.

Ledergruppen havde derfor brug for nogle værktøjer til at håndtere situationerne konstruktivt – og gerne tidligt i processen. Det var vigtigt for dem at håndtere situationerne, så medarbejderne oplevede det som værdifuldt og vigtigt, så fleksibilitet og det gode samarbejde kunne fortsætte.

Med afsæt i deres konkrete udfordringer fik ledergruppen forskellige værktøjer på halvanden dags seminar afholdt af NIRAS JOBLIFE. Det var særligt værktøjer i forhold til kommunikation, det anerkendende perspektiv i samtalen mellem leder og medarbejder samt samtaleteknik, herunder en pixi-udgave til samtaleteknik. På seminaret trænede de værktøjerne på konkrete eksempler fra deres egen hverdag, hvor de gerne ville have input til, hvordan de kunne komme videre.

Efter seminarforløbet fik hver enkelt leder coaching på, hvordan de kunne omsætte det i samtaler med medarbejdere. Coachingen var rettet mod at afklare formålet med samtalen, hvad den enkelte ville have ud af samtalen, samt hvordan den enkelte kunne sætte en konstruktiv ramme op for samtalen. Coachingen blev også anvendt til at vende de mulige udfordringer, som den enkelte kunne møde under samtalen